CIO zwischen IT und Business

Die digitale Transformation hat die Machtverhältnisse zwischen IT und Business grundlegend verschoben. Während früher die IT primär Systeme bereitstellte und den Betrieb sicherte, bestimmen heute die Bedürfnisse der Fachabteilungen, wohin sich Technologie entwickeln muss. Vertrieb, Marketing, Operations, HR oder Compliance arbeiten in einem Umfeld, das sich schneller verändert als je zuvor – neue Wettbewerber entstehen digital, Kunden erwarten Echtzeitservices, und regulatorische Vorgaben werden komplexer. 

Damit sind digitale Fähigkeiten nicht länger Ergänzung, sondern Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg. Fachbereiche benötigen Anwendungen, die sofort einsatzfähig sind, Prozesse automatisieren und Transparenz schaffen. Sie verlangen Plattformen, die schnell skalieren, Daten, die zuverlässig Entscheidungsgrundlagen liefern, und Services, die effizient und sicher betrieben werden. Diese Erwartungen erhöhen den Druck auf die IT – und machen den CIO zur Schlüsselperson, die Geschäftsziele in tragfähige Technologien übersetzt. In dieser Rolle bewegt sich der CIO heute an der Schnittstelle zweier Welten: Er muss verstehen, wie das Business arbeitet, wo Margen entstehen, wo Risiken liegen und wie digitale Hebel genutzt werden können. Gleichzeitig trägt er die Verantwortung, eine stabile, sichere und nachhaltige technologische Basis sicherzustellen. Diese Doppelaufgabe prägt das moderne CIO-Profil stärker als jede technische Kompetenz.

Die Anforderungen an die Fachabteilungen haben sich stark verändert: Fast jeder Geschäftsprozess basiert heute auf digitalen Abläufen – und damit auf der Leistungsfähigkeit der IT. Einer der zentralen Treiber ist der Effizienzdruck. Abläufe müssen schneller, präziser und kostengünstiger funktionieren als früher. Fachbereiche erwarten deshalb durchgängige End-to-End-Digitalisierung, die manuelle Schritte eliminiert und Silos auflöst. Automatisierungen, Self-Service-Portale oder Workflow-Engines gehören längst zum Standardrepertoire, weil sie nicht nur Kosten senken, sondern auch Kapazitäten für wertschöpfende Tätigkeiten schaffen. Ebenso essenziell ist die Fähigkeit, datenbasiert zu arbeiten. Fachabteilungen benötigen konsolidierte, aktuelle und zugängliche Daten, um operative und strategische Entscheidungen fundiert treffen zu können. Ob Forecasting, Preisgestaltung, Risikoanalysen oder Kundeninteraktionen – alles stützt sich auf digitale Informationsflüsse. KI-gestützte Analysen verstärken diese Entwicklung zusätzlich, denn sie ermöglichen Mustererkennung, Automatisierung und Empfehlungen in Echtzeit. Hinzu kommt eine immer kürzere Reaktionszeit auf Marktveränderungen. Fachbereiche müssen Produkte, Kampagnen oder Serviceprozesse schnell anpassen können. Dafür benötigen sie skalierbare Plattformen, modulare Architekturen und smarte Schnittstellen – alles Elemente, die ihnen Agilität erlauben, ohne Stabilität zu gefährden. Diese Summe an Anforderungen macht deutlich: Fachabteilungen agieren heute in einem digitalisierten Leistungsumfeld, das hohe Erwartungen an Geschwindigkeit, Qualität und Flexibilität stellt. Um diesen Bedarf zu erfüllen, braucht es eine IT, die nicht nur liefert, sondern aktiv mitgestaltet.

 Wenn Fachabteilungen digital arbeiten, folgen sie klaren geschäftlichen Prioritäten. An erster Stelle steht die Effizienz. Geschäftsprozesse sollen schneller, stabiler und konsistenter ablaufen – idealerweise vollständig automatisiert. Ob Angebotsprozesse, Schadenfälle, Bestellketten oder HR-Workflows: Jede Verzögerung kostet Geld und hemmt die Wettbewerbsfähigkeit. Darum erwarten Fachbereiche digitale Lösungen, die Reibungsverluste eliminieren, Medienbrüche vermeiden und messbare Produktivitätsgewinne erzeugen. Gleichzeitig spielt Sicherheit eine entscheidende Rolle. Cyberrisiken, regulatorische Vorgaben und zunehmende Abhängigkeiten digitaler Systeme machen Sicherheit zu einem geschäftskritischen Faktor – nicht nur zu einem ITThema. Fachabteilungen müssen jederzeit darauf vertrauen können, dass Daten geschützt sind, Systeme verfügbar bleiben und Compliance eingehalten wird. Besonders bei datenintensiven Prozessen entsteht zusätzlicher Druck, da Fehler hier unmittelbar geschäftliche Konsequenzen haben. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Kostenoptimierung. Digitalisierung soll nicht nur Innovation ermöglichen, sondern auch den Betrieb wirtschaftlicher machen. Fachbereiche erwarten daher standardisierte Plattformen, modulare Lösungen und Automatisierungstechnologien, die redundante Systeme reduzieren und  Betriebskosten senken. In vielen Unternehmen stehen Investitionen unter Beobachtung: Die IT muss Kosten nachvollziehbar machen und ihren Wertbeitrag transparent belegen. Schliesslich rückt die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle immer stärker in den Fokus. Datengetriebene Services, KI-basierte Produkte, Plattformökonomien und personalisierte Kundenerlebnisse eröffnen Wachstumspotenziale. Fachabteilungen wollen innovationsfähig sein – und benötigen dafür technologische Freiräume, schnelle Umsetzungszyklen und skalierbare Architekturen.

Diese vier Prioritäten – Effizienz, Sicherheit, Kosten und neue Geschäftsmodelle – bestimmen, worauf sich die IT ausrichten muss. Der CIO trägt die Verantwortung, diese Bedürfnisse zu verstehen, in Roadmaps zu überführen und technologisch so umzusetzen, dass sie langfristig tragfähig bleiben.

Die Erwartungen an den CIO haben sich deutlich verschoben: Fachbereiche brauchen heute keinen reinen Technologie-Betreuer, sondern einen strategischen Partner, der ihre Ziele versteht und aktiv mitgestaltet. An erster Stelle steht die klare Erwartung, dass Digitalisierung messbaren Geschäftsnutzen erzeugt. Ob Prozessautomatisierung, neue Services oder datenbasierte Entscheidungen – das Business verlangt sichtbare Resultate, die Effizienz steigern, Kosten senken oder Kundenerlebnisse verbessern. Der CIO muss deshalb nicht nur Technologien implementieren, sondern deren konkreten Wert transparent machen. Zugleich erwartet das Business proaktive Beratung. Fachbereiche benötigen Orientierung im Technologie-Dschungel: Welche Lösungen sind nachhaltig? Welche Trends sind relevant? Welche Risiken bestehen? Der CIO agiert hier als Navigator, der Chancen und Grenzen realistisch einschätzt und Prioritäten definiert, die dem Unternehmen strategisch nutzen. Diese Rolle umfasst auch das Übersetzen von Business-Strategien in klare Technologie-Roadmaps – inklusive Architekturprinzipien, Standards und Leitplanken. 

Gleichzeitig verlangt das Business Verlässlichkeit und Stabilität. Trotz Transformationsdruck dürfen Kernsysteme, Datenflüsse und Security-Mechanismen nicht ins Wanken geraten. Der CIO muss daher sicherstellen, dass die Modernisierung der IT nicht zulasten des operativen Betriebs geht. Diese Balance zwischen Fortschritt und Stabilität gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben. Schliesslich erwartet das Business Geschwindigkeit.  Marktveränderungen, regulatorische Anpassungen oder neue Kundenanforderungen müssen schnell umgesetzt werden können. Der CIO ist gefordert, Strukturen, Plattformen und Prozesse so aufzubauen, dass Innovation nicht gebremst wird. Moderne IT-Organisationen – etwa mit Produktteams, Agile-Methoden und DevOps – sind dabei kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung, um Business-Bedürfnisse zeitnah erfüllen zu können. Insgesamt zeigt sich: Das Business erwartet vom CIO die Fähigkeit, Technologie in Wertschöpfung zu übersetzen – präzise, verlässlich und vorausschauend.

Trotz gemeinsamer Ziele treffen Business und IT im Alltag häufig auf unterschiedliche Logiken – und daraus entstehen Reibungen. Ein klassischer Konfliktpunkt ist die Priorisierung. Fachabteilungen wollen ihre Bedürfnisse schnell umgesetzt sehen, während die IT eine Gesamtarchitektur, Sicherheitsanforderungen und Abhängigkeiten berücksichtigen muss. Was für das Business nach einem kleinen Feature klingt, kann aus IT-Sicht Wochen an Integrations-, Test- und Compliance-Aufwand bedeuten. Diese Diskrepanz zeigt sich besonders deutlich bei «scheinbar einfachen Projekten». Ein neues Zutrittssystem, ein Self-Service-Portal, ein digitaler Antrag oder eine schlanke Prozessautomatisierung wirken aus Sicht des Business oft unkompliziert. In der Realität müssen jedoch Identitäten angebunden, Schnittstellen orchestriert, Daten qualitätsgesichert und Berechtigungen sauber geregelt werden. Hinzu kommen Sicherheitsanforderungen, Auditierbarkeit, regulatorische Aspekte und die Einbettung in bestehende Prozessketten. Was trivial erscheint, berührt häufig die gesamte Unternehmensarchitektur.

Ein weiterer Reibungspunkt ergibt sich aus Ressourcenengpässen. Fachabteilungen möchten Innovationen vorantreiben, während die IT gleichzeitig Legacy-Systeme betreiben, Security gewährleisten und Infrastruktur modernisieren muss. Die Folge: Begrenzte Kapazitäten müssen auf viele parallele Vorhaben verteilt werden.

Damit Business-Anforderungen effizient umgesetzt werden können, braucht es einen CIO, der nicht nur technologisch versiert ist, sondern auch die Sprache des Unternehmens spricht. Moderne CIOs agieren als Enabler – sie schaffen die Bedingungen, unter denen Fachabteilungen digital erfolgreich arbeiten können. Dazu gehört zunächst ein tiefes Verständnis der Geschäftsprozesse, Margenlogiken und Kundeninteraktionen. Nur wer das Business im Detail kennt, kann technologische Entscheidungen treffen, die den grössten Wertbeitrag leisten. Wesentlich ist auch der Aufbau einer IT-Organisation, die eng mit den Fachbereichen zusammenarbeitet. Diese Organisationsmodelle sind kein Selbstzweck, sondern die strukturelle Antwort auf den Wunsch des Business nach schneller, zuverlässiger Digitalisierung. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Gestaltung von Plattform- und Datenarchitekturen. Standardisierte Technologien, wiederverwendbare Bausteine und klar definierte Schnittstellen reduzieren Komplexität und schaffen Freiräume für Innovation. Datenplattformen ermöglichen Fachbereichen direkten Zugang zu qualitativ hochwertigen Informationen – ohne jedes Mal neue Insellösungen zu bauen. Gleichzeitig muss der CIO Governance-Mechanismen etablieren, die Innovation ermöglichen, ohne Chaos zu erzeugen. Dazu gehören klare Architekturprinzipien, Transparenz über Kosten, Priorisierungsmodelle und Sicherheitsrichtlinien, die für alle gültig sind. Der CIO orchestriert damit ein Spannungsfeld aus Freiheit und Kontrolle: genug Struktur, um Risiken zu minimieren, und genug Flexibilität, um Innovation nicht zu bremsen. So entsteht eine IT, die Business-Bedürfnisse nicht nur erfüllt, sondern aktiv vorantreibt.

Die kommenden Jahre werden die Rolle des CIO noch stärker vom Business her definieren. Mit dem Einzug von KI-Agenten, autonomen Prozessketten und datengetriebener Wertschöpfung werden Fachabteilungen zunehmend digital operieren – teils ohne direkte technische Unterstützung. Dennoch steigt die strategische Bedeutung des CIO: Er wird zum Architekten der Rahmenbedingungen, innerhalb derer Fachbereiche sicher, effizient und skalierbar arbeiten können. 

Ein zentraler Trend ist die Verschmelzung von IT und Business. Viele Aufgaben, die früher strikt technologisch waren, wandern in die Fachbereiche: Datenanalysen, Automatisierungen, KI-gestützte Workflows oder die Konfiguration digitaler Produkte. Der CIO bleibt dabei jedoch der Garant für Qualität, Governance und Sicherheit. Er steuert Plattformen, Datenräume, Betriebsmodelle und Compliance-Standards, damit die Organisation innovieren kann, ohne Risiken einzugehen. Gleichzeitig gewinnen Cybersecurity, Datenhoheit und regulatorische Anforderungen weiter an Gewicht. In einer vernetzten Ökonomie wird Sicherheit zu einem geschäftsstrategischen Faktor – und der CIO spielt die Hauptrolle, wenn es darum geht, Risiken zu antizipieren, Resilienz aufzubauen und digitale Souveränität zu gewährleisten. Zudem wird die Fähigkeit, Wertschöpfung aus Daten zu generieren, zur Schlüsselkompetenz. Unternehmen, die Daten als Produkt betrachten und KI integriert einsetzen, schaffen Wettbewerbsvorteile. 

Der CIO wird damit immer mehr zum «Chief Value Officer»: Er orchestriert Prozesse, Architekturen und  Organisationsstrukturen so, dass aus Technologie messbarer Nutzen entsteht. Die Zukunft bringt also keine Entlastung, sondern eine Erweiterung des Aufgabenprofils. Der CIO wird zum strategischen Gestalter. Ein «Übersetzer», der sicherstellt, dass Technologie und Business sich gegenseitig verstärken.