Strategischer Fokus auf Kundenerlebnisse

Bei jedoch wirtschaftlich meist begrenzt vorhandenen Ressourcen, wie Zeit und Geld dies stetig sind, ist unter vielerlei strategischen Notwendigkeiten und Potenzialen gezwungenermassen eine selektive Auswahl zu treffen. Ein dabei in skalierender Hinsicht wirkendes Kern- beziehungsweise Querschnittsthema schafft vielseitige Perspektiven bei einem gleichzeitig finanzierbaren Kosten- / Nutzenverhältnis, insbesondere für Schweizer Kleinst- und Mittelunternehmen. Während digitale Mittel oft für Distanz, Anonymität oder nur begrenzt erlebbare Emotionen stehen, sind sie ein spürbarer Hebel zur Steigerung eines erfolgskritischen Faktors einer jeden Organisation: Hervorragende Kundenerlebnisse, die begeistern und nachhaltig wirkungsvolle Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

*) «Die digitale Transformation und die Rolle der IT». Bramwell Kaltenrieder, Computerworld Heft 2 / 2025.

Kundinnen und Kunden sollten das Zentrum einer jeden Organisation sein. Jede Ressource, sozusagen jeder Muskel einer Unternehmung, sollte primär zum Wohl ihrer Kundschaft arbeiten. Diese bezieht schlussendlich deren angebotene Waren und Dienstleistungen – und finanziert damit immerhin die Daseinsberechtigung einer Unternehmung beziehungsweise ermöglicht deren Existenz. Kunden interagieren direkt oder indirekt mit grundsätzlich allen Abteilungen einer Organisation, und sind demnach auch von deren Leistung beziehungsweise deren Kundenbewusstsein betroffen. Strategische Zielsetzungen zur Entwicklung von Kundenerlebnissen betreffen demnach nicht nur interne Bereiche in Marketing und Verkauf, sondern mit steigender Relevanz insbesondere bisher klassisch gebliebene Produktions- beziehungsweise Leistungserbringungsbestandteile einer Unternehmung.

Welche Erfolgsfaktoren durchgehend begeisternde Kundenerlebnisse ausmachen beschreiben die Experten Batra & Keller in ihrem, im Jahr 2016 erschienenen, White-Paper «Integrated Marketing Communications». Werden deren Elemente, wie sich wandelnde Bedürfnisse je nach Phase eines fortschreitenden Kaufprozesses oder dazugehörige Kommunikationskanäle und Interaktionsformen, in Verbindung mit heutzutage digitalen Möglichkeiten gesetzt, wird spannendes Differenzierungs- und Entwicklungspotenzial offensichtlich.

Ein Arbeiten mit Daten, ein Arbeiten mit modernen Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten und ein Arbeiten mit vermehrt clever vorausschauenden Business-Intelligence-Methoden (Know Your Customer, präskriptive Fragestellungen und Statistiken mitsamt KI und mehr) ist mit heute vorhandenen digitalen Mitteln möglich. Eine (Digital-) Strategie, welche den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation behandelt, kann sich demnach berechtigterweise mit Stossrichtungen zur Stärkung von Kundenerlebnissen befassen.

Gilt es eine solche Stärkung im operativen Umfeld umzusetzen, so sind die Wirkungsfelder Kundenorientierung (Mindset, Kultur) und digitale Kompetenzen der Belegschaft zwar nur mit beträchtlichem Energieaufwand zu bewältigende Aspekte, jedoch sind sie notwendig. Alle Personen im Unternehmen sind demnach, unabhängig ihrer beauftragten Rolle im Kundenumgang oder ob mit analoger oder digitaler Arbeitsweise tätig, über die strategisch gesetzten Ziele und Potenziale aufzuklären. Und sie sind zu involvieren, zu motivieren und zu befähigen. Wenn in der heutigen Zeit Kundenbedürfnisse anspruchsvoller und besonders individueller werden, ermöglichen digitale Lösungen funktionale und prozessuale Antworten auf die steigenden Anforderungen. Jedoch verbleiben Menschen mit ihrem kontextualen Verständnis von Kundensituationen ein unveränderter Erfolgsfaktor zur tagtäglichen Erbringung von nachhaltig gewinnenden Kundenerlebnissen.